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NÃO SOU MAIS GESTOR, E AGORA?

ANA PAULA SEVERO VIANA

Administradora e Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, com trajetória de 15 anos no ramo de qualidade na indústria metalmecânica e automotiva. Atualmente, atua como Especialista de Processos e Qualidade do Sicredi

A ideia de uma estrutura hierarquizada, onde cada equipe possui um líder que define a direção a seguir e os objetivos a serem atendidos, está cada vez menos presente nas organizações. Na verdade, em organizações onde o mindset de inovação ou inclusão de métodos mais ágeis já está presente, o antigo organograma horizontal está praticamente extinto. Mas nasce aí uma série de desafios a antiga geração de líderes enfrenta, começando pelo ego ferido na sua perda de cargo de gestor ou a possibilidade de avanços de carreira neste formato. E é sobre isso que falaremos nesse artigo.


O que chamamos de ‘futuro do trabalho’ já não é tão futuro assim. Rotineiramente, percebemos novos modelos de organizações, destacando-se por exemplo, a ascensão de startups no mercado. E esse novo modelo não está presente apenas em empresas de tecnologia. Se você é hoje líder de uma organização tradicional – indústria metalmecânica por exemplo, e estiver à procura de um profissional para desenvolver um projeto mais atrativo e rápido que o seu cliente esteja exigindo, a chance de contratar uma empresa estilo startup para atender este projeto é grande. Então, reconheça que esse mercado está aí perto de você, e enfrente as diferenças que esse novo modelo traz antes que a indiferença atrapalhe essa parceria.


Essa aproximação tem feito diversas organizações refletirem sobre a forma que estão estruturados, principalmente, sob suas camadas de gestão e visões de comando e controle. Neste cenário, está muito comum a redefinição de times ao invés de equipes, redução de camadas de gestão como forma de mais fluidez na tomada de decisão e inclusão de métodos ágeis para maior fluidez nas entregas.


Na minha carreira, já tive a oportunidade de viver os dois extremos: estrutura tradicional hierarquizada com líderes no papel de chefe e direcionadores, e também, a estruturas de times, com lideranças situacionais e pulverização de atividades. Ainda, participei ativamente deste movimento, ajudando a reformular meu time, excluindo o meu próprio cargo de gestora. Reconheço que não é fácil. Somos moldados a construir uma carreira verticalizada, onde você estuda e luta por posições melhores sempre. Atingir um patamar de liderança como gestor de um time é um certificado de que toda essa tua trajetória deu certo. Você se torna ‘chefe’, comemora a promoção até com a família e de repente, uma posição que não seja de liderança, te atinge como algo que parece um retrocesso. Sim, dói, e é normal isso. Mas está tudo bem. São modelos mentais e sentimentos que são teus, é natural que isso te incomode. Mas reflita o momento que a sua organização está passando, os indícios de transformação e o quanto esses movimentos podem colaborar no crescimento como instituição. Você faz parte deste time, e tomar decisões que ajudem a organização é também a sua responsabilidade. A quebra de camadas de gestão torna o processo mais eficiente e fluido. Há inúmeros estudos que comprovam isso, vinculando essa ruptura com menos burocracia, tornando o dia a dia das empresas mais leve. A visão de comando e controle é menor quando o peso de um cargo de liderança é retirado de você, e acredite: o time percebe e reflete isso no atingimento de resultados.


Passado o período de ‘luto’ pelo ego ferido de não ser mais gestor, você começa a perceber a leveza do time no dia a dia. Os problemas que antes eram ‘mascarados’ para você, são compartilhados com você, afinal, embora você ainda exerça um papel de liderança, mais pela referência que se tornou para o time, o peso do cargo caiu consideravelmente. E assim você percebe que tudo flui melhor, o dia a dia se torna mais produtivo e você consegue transitar nas entregas de valor com mais liberdade também. O desenvolvimento dos times ainda pode fazer parte do teu dia a dia, mas com características de mentoring, de aconselhamento e relações de confiança, não mais para validar se as competências estão aderentes aos resultados definidos a cada ciclo.


É indiscutível que movimentos como esse, de reestruturação de modelos antigos de gestão, precisam ser realizados pouco a pouco, iniciando por times que já apresentam um certo nível de maturidade para o autogerenciamento, que envolvem fatores importantes como autonomia e protagonismo das pessoas. Ainda, o propósito e objetivos do time devem estar muito claros, para que a ausência de direcionamento não vire um problema. O ponto mais crítico a ser trabalhado é a cultura do feedback, afinal, todos se tornam responsáveis por todos, e a liberdade de falar o que se pensa é necessária a todo momento.


Permita-se e experimentar esse novo modelo com o seu time. Comece devagar, empoderando ele de pequenas coisas, sendo mais influenciador que direcionador. Seja você o líder disruptivo da organização que você trabalha. Planeje com o time como você pode apoiar no futuro antes que o futuro o descarte. Acredite, é um caminho sem volta, mas apaixonante.

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